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注：配圖為UCI聯(lián)合創(chuàng)智VI設計公司作品
圍繞薪酬的傳統(tǒng)觀點是，你應該將其與具體的、可衡量的目標掛鉤，以獲得最佳結果。許多傳統(tǒng)的營銷自動化供應商和思想領袖會告訴你，這意味著CMO應該為產(chǎn)生的線索數(shù)量、產(chǎn)生的營銷影響管道數(shù)量或產(chǎn)生的銷售接受線索數(shù)量設定一個目標，然后將營銷團隊大約1/3的薪酬與這一指標直接掛鉤。
我認為這是一個巨大的錯誤。
如果你讀了丹尼爾平克的《驅動》一書,你會發(fā)現(xiàn)，對于有一套簡單規(guī)則和非常具體的目的地的可重復任務，與你想要的結果掛鉤的獎勵效果很好。但更重要的是，你還會了解到大多數(shù)工作——尤其是營銷工作——沒有簡單的規(guī)則和非常具體的預期結果。
在市場營銷中，你需要更多的創(chuàng)造力。你需要人們變通或打破"規(guī)則",考慮長遠——有時甚至忽略短期。以我的經(jīng)驗來看，大多數(shù)營銷人員看重的是創(chuàng)新和自主的能力，以及在工作中的目標感，給他們一個與特定目標相關的特定激勵會讓他們很難做到這一點。
我并不是說薪酬不應該與業(yè)績掛鉤。你最好的營銷人員應該得到晉升和加薪，甚至可能獲得年度獎金。但這些薪酬增長不應該在數(shù)學上與特定指標掛鉤，比如銷售線索或銷售渠道。
然而，傳統(tǒng)觀點認為，如果你為營銷人員創(chuàng)造的每一條線索或每一美元的渠道支付費用，你將獲得更好的營銷業(yè)績，就像你對銷售團隊所做的那樣。我從來不認為將薪酬與產(chǎn)生的潛在客戶數(shù)量直接掛鉤會產(chǎn)生正確的行為。原因如下。
許多營銷人員不像銷售代表那樣計算他們薪水中的每一分錢。他們賺的確切數(shù)目并不是他們最大的動力。根據(jù)我的經(jīng)驗，他們傾向于一年考慮幾次薪酬，而不是每周直接存款打到他們銀行賬戶的第二次。如果營銷人員不是每次都檢查工資單，那么你真的不能通過將薪酬與指標掛鉤來改變他們的行為。
但是，即使對于那些能夠被
注：配圖為UCI聯(lián)合創(chuàng)智VI設計公司作品
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