像膠水一樣粘在一起的團隊在他們的表現(xiàn)方面具有巨大的優(yōu)勢。這與他們所做的工作或他們擁有的技能無關(guān)，而是關(guān)于他們?nèi)绾坞S著時間的推移學(xué)會合作。

我女兒在一個足球隊踢球，三年來一直是同一個女孩。上海品牌vi設(shè)計在一起的第一年，他們是一個很好的組合。他們不知道把球傳給哪個女孩，站在哪里，誰進球，誰為球隊加油，誰需要額外的鼓勵。到了第二年，他們開始沖刺和規(guī)范，他們可以識別領(lǐng)導(dǎo)者、團隊成員、忙碌的女孩和站在后面的女孩。到了第三年，團隊動態(tài)非常清楚，以至于從練習(xí)的第一天起，他們就確切地知道團隊動態(tài)將如何發(fā)揮作用。

形成，風(fēng)暴，規(guī)范和表演

自 1965 年美國心理學(xué)家布魯斯·塔克曼 (Bruce Tuckman) 提出該模型以來，上海品牌vi設(shè)計形成、沖刺、規(guī)范和執(zhí)行 (FSNP) 的想法就一直存在。它已被業(yè)務(wù)團隊和六西格碼以及項目管理和敏捷用作團隊績效的成熟模型。

FSNP 擁有大量數(shù)據(jù)支持，以顯示團隊如何經(jīng)歷不同的心理階段，上海品牌vi設(shè)計只有隨著時間的推移團結(jié)在一起，他們才能進入成為高績效團隊的階段。

為團隊帶來工作

盡管 50 多年來，上海品牌vi設(shè)計這種關(guān)于團隊動力的研究在業(yè)務(wù)團隊中被證明是成功的，但大多數(shù)營銷部門采取完全相反的方法，將“資源”分配給項目，然后在項目完成后解散項目團隊。當(dāng)這種情況發(fā)生時，團隊可能會開始形成，甚至可能會開始風(fēng)暴，但在他們開始表演之前，我們將他們解散。

上海品牌vi設(shè)計一次又一次地看到這種情況發(fā)生，因為營銷領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是錯誤的動態(tài)——他們著眼于短期，并希望確保所有“資源”都得到“利用”。所以我們把人安排在項目上，大多數(shù)時候他們不只是在一個項目上，而是在幾個項目上。他們不僅必須開始組建新團隊，而且他們與這么多不同的人一起參與了如此多的項目，以至于他們的腦力被消耗殆盡，只是試圖保持一切正常。

在敏捷營銷中，我們需要翻轉(zhuǎn)這個模型。上海品牌vi設(shè)計需要組建一個小團隊，把工作交給他們。理想的團隊規(guī)模是 4 到 6 人，但絕對不超過 10 人。小團隊能夠比大團隊更快地執(zhí)行任務(wù)，因為要跳過的溝通障礙較少，而小團隊只需比一大群人做得更多。

完成更多工作的常見解決方案是讓更多人加入團隊。然而，當(dāng)上海品牌vi設(shè)計這樣做時會發(fā)生中斷，它會破壞當(dāng)前的團隊動態(tài)，所以除非是為了解決一個長期問題，否則在一個項目上投入更多的人不會讓它更快地完成。

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粘性團隊完成更多工作

團結(jié)在一起的團隊可以完成更多的工作。他們提高自己的效率，了解彼此的長處和短處，并可以相應(yīng)地進行補償。速度來到團隊是因為他們了解工作并且彼此了解。

上海品牌vi設(shè)計曾經(jīng)執(zhí)教過一家投入數(shù)百萬美元進行敏捷轉(zhuǎn)型的大公司，但他們無法理解粘性團隊的概念——而且團隊成員應(yīng)該在五六個團隊中！團隊之間的不斷輪換意味著大量的上下文切換，這會降低生產(chǎn)力。但是考慮到參加五六個團隊的會議意味著，嗯，全天會議和零時間實際做任何工作。

在我在營銷和其他領(lǐng)域指導(dǎo)敏捷團隊的十年中，上海品牌vi設(shè)計成功的最大因素之一是團隊團結(jié)在一起。這些合作了至少一年的粘性團隊比多年來沒有專門團隊而試圖保持敏捷的團隊要成功得多。

如果上海品牌vi設(shè)計剛剛開始使用敏捷營銷，那么您組建團隊的方式將成為成敗的因素之一?，F(xiàn)在，沒有完美的團隊這樣的東西。在某些情況下，您將不得不依賴團隊之外的高度專業(yè)化的工作，或者您可能擁有代理合作伙伴。但是，如果團隊中的大多數(shù)人都團結(jié)一致，那么您將為成功做好準(zhǔn)備。