是什么讓您認(rèn)為產(chǎn)品就是一切？

我們的成功。早期，只要有膠水鍋和剪刀就可以進(jìn)入鞋業(yè)，所以要保持領(lǐng)先地位，就必須通過產(chǎn)品創(chuàng)新。我們碰巧在這方面做得很好。比爾鮑爾曼，我在俄勒岡大學(xué)的前田徑教練，也是耐克公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，一直為他的跑步者定制現(xiàn)成的鞋子。多年來，他和其他一些員工提出了許多很棒的想法，青島廣告設(shè)計公司將其納入其中。Bowerman 更具傳奇色彩的創(chuàng)新之一是華夫格外底，他是通過將橡膠倒入華夫格熨斗中發(fā)現(xiàn)的。Waffle Trainer 后來成為美國最暢銷的訓(xùn)練鞋。

青島廣告設(shè)計公司還善于降低制造成本。像彪馬和阿迪達(dá)斯這樣的大公司仍在高工資的歐洲國家制造。但我們知道亞洲的工資較低，我們知道如何在這種環(huán)境下工作，所以我們將所有最有前途的經(jīng)理集中到那里監(jiān)督生產(chǎn)。

你沒有做營銷嗎？

不正式。我們只是試圖讓我們的鞋子穿上跑步者的腳。青島廣告設(shè)計公司能夠得到很多很棒的人的合同——像史蒂夫·普雷方丹和阿爾貝托·薩拉查這樣的人——因?yàn)槲覀兓撕芏鄷r間參加田徑賽事并與跑步者建立了關(guān)系，但主要是因?yàn)槲覀冇梦覀兊男幼隽擞腥さ氖虑? 自然地，青島廣告設(shè)計公司認(rèn)為世界在實(shí)驗(yàn)室中停止并開始，一切都圍繞著產(chǎn)品。

你的想法是什么時候改變的？

當(dāng)讓耐克銷售額高達(dá)10 億美元的公式——擅長創(chuàng)新和生產(chǎn)以及能夠簽下偉大的運(yùn)動員——停止工作時，我們面臨著一系列問題。一方面，銳步突然出現(xiàn)在有氧運(yùn)動市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，青島廣告設(shè)計公司完全錯誤地估計了這一點(diǎn)。我們制作了一款功能上優(yōu)于 Reebok 的健美運(yùn)動鞋，但我們錯過了造型。Reebok 的鞋子時尚而吸引人，而我們的鞋子結(jié)實(shí)而笨重。我們還決定不使用 Reebok 所做的服裝皮革，因?yàn)樗荒陀?。?dāng)我們開發(fā)出既結(jié)實(shí)又柔軟的皮革時，Reebok 已經(jīng)建立了一個品牌，贏得了大量銷售，并獲得了與我們同行的勢頭。

當(dāng)時我們也有管理問題，因?yàn)槲覀冋娴臎]有適應(yīng)成為一家大公司。青島廣告設(shè)計公司最重要的是，我們在休閑鞋領(lǐng)域做出了災(zāi)難性的舉動。

休閑鞋有什么問題？

與有氧運(yùn)動中發(fā)生的情況幾乎相同，并且?guī)缀踉谕粫r間。我們在 1980 年代初進(jìn)入休閑鞋領(lǐng)域，當(dāng)時我們看到跑鞋業(yè)務(wù)（當(dāng)時約占我們收入的三分之一）正在放緩。青島廣告設(shè)計公司知道很多人都在買我們的鞋子，穿著它們?nèi)ルs貨店，走路上下班。由于我們恰好擅長鞋子，我們認(rèn)為我們可以通過休閑鞋獲得成功。但是我們的大腦被打敗了。我們推出了一款我們認(rèn)為世界需要的功能性鞋子，但它看起來很有趣，購買大眾并不想要它。

到 1980 年代中期，金融信號響亮而清晰。耐克在 1970 年代一直盈利。然后突然在 1985 財年，公司連續(xù)兩個季度處于虧損狀態(tài)。1987年財年，銷售額下降了$ 2億的利潤再次南下領(lǐng)導(dǎo)。那一年我們被迫解雇了 280 人——這是我們有史以來的第二次裁員，也是一次非常痛苦的裁員，因?yàn)檫@不僅僅是一次調(diào)整和減脂。那一年我們失去了一些非常優(yōu)秀的人。

你怎么知道營銷會解決這些問題？

青島廣告設(shè)計公司推理出來了。這些問題迫使我們認(rèn)真審視我們在做什么，出了什么問題，我們擅長什么，以及我們想去哪里。當(dāng)我們這樣做時，我們開始發(fā)現(xiàn)僅關(guān)注產(chǎn)品是品牌起步的好方法，但這還不夠。我們不得不填補(bǔ)空白。我們必須學(xué)會做好接觸消費(fèi)者的所有事情，首先要了解消費(fèi)者是誰以及品牌代表什么。