所有組織——從初創(chuàng)企業(yè)到成熟企業(yè)——都需要一個(gè)戰(zhàn)略。雖然新業(yè)務(wù)需要一個(gè)戰(zhàn)略才能起步似乎很明顯，但對(duì)于成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要一個(gè)明確的戰(zhàn)略。他們必須考慮如何抵御潛在的顛覆者，如何保持領(lǐng)先于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及如何在優(yōu)化核心業(yè)務(wù)與相鄰業(yè)務(wù)增長(zhǎng)之間取得平衡。比典型的高級(jí)使命宣言更深入（“我們的目標(biāo)是成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者......”），您的戰(zhàn)略準(zhǔn)確地告訴您您的組織將如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。受 Procter & Gamble 的 AG Lafley 和多倫多大學(xué)的 Roger Martin 的影響，我們對(duì)如何制定制勝戰(zhàn)略的思考需要做出五個(gè)獨(dú)立的選擇。最終，大連vi設(shè)計(jì)公司的策略應(yīng)該解釋您的選擇如何融合在一起以形成具體的行動(dòng)計(jì)劃。

大連vi設(shè)計(jì)公司很多時(shí)候，公司無(wú)法具體說(shuō)明他們?nèi)绾位卮疬@些問(wèn)題，或者他們就簡(jiǎn)單的答案達(dá)成一致，而沒(méi)有強(qiáng)迫自己深入研究。成功的策略是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的策略，讓您可以做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未想到的事情。

一個(gè)好的戰(zhàn)略不僅對(duì)整個(gè)組織很重要，對(duì)單個(gè)項(xiàng)目也很重要。大連vi設(shè)計(jì)公司有了明確定義的戰(zhàn)略目標(biāo)，使用工作路線圖的團(tuán)隊(duì)可以確保他們的努力支持明確的目標(biāo)。喬布斯方法的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是它的范圍很廣，可以全面了解潛在需求；然而，如果沒(méi)有一種方法可以清晰地確定興趣領(lǐng)域的優(yōu)先級(jí)并確定哪些見(jiàn)解最值得轉(zhuǎn)化為特定機(jī)會(huì)，那么這種美德可能會(huì)變成沸騰海洋的危險(xiǎn)。因此，制定戰(zhàn)略目標(biāo)不僅僅針對(duì)戰(zhàn)略部門(mén)；它適用于任何希望使用喬布斯方法產(chǎn)生創(chuàng)新想法的團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)建策略的第一步是定義 獲勝的意義. 這通常以定量目標(biāo)的形式表示（例如，五年內(nèi)新產(chǎn)品的收入增長(zhǎng) 20%），但也可以是定性的（例如，開(kāi)發(fā)自助業(yè)務(wù)模式，讓我們能夠抵御新的低成本進(jìn)入者）。大連vi設(shè)計(jì)公司在定義獲勝的意義時(shí)，您還應(yīng)該問(wèn)自己為什么要提出這個(gè)目標(biāo)。你為什么要走你選擇的道路？如果您選擇不同的目標(biāo)或不同的時(shí)間范圍，會(huì)有什么不同？企業(yè)經(jīng)常僅僅因?yàn)槁?tīng)起來(lái)不錯(cuò)（到 2020 年增長(zhǎng) 20%！）就宣布野心勃勃，而沒(méi)有花大量時(shí)間考慮他們是否選擇了正確的目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)您回答我們模型中的問(wèn)題時(shí)，大連vi設(shè)計(jì)公司重新審視你對(duì)勝利的最初定義，以更好地了解你的目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)以及你需要投入哪些資源來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。而且，無(wú)論如何，大連vi設(shè)計(jì)公司永遠(yuǎn)不要將目標(biāo)與戰(zhàn)略混淆——目標(biāo)是有用的，因?yàn)樗鼤?huì)影響戰(zhàn)略選擇，但它很少告訴組織該做什么或如何做出艱難的權(quán)衡決策。

大連vi設(shè)計(jì)公司制定戰(zhàn)略的第二步是決定 你將如何以及與誰(shuí)一起獲勝. 通常，這涉及沿三個(gè)維度做出選擇。一個(gè)軸是您對(duì)將要銷(xiāo)售的產(chǎn)品或服務(wù)的熟悉程度。這是您以前制作過(guò)的產(chǎn)品，還是您正在推出全新的產(chǎn)品類(lèi)別？第二個(gè)軸是您對(duì)將要服務(wù)的客戶(hù)的熟悉程度。您的目標(biāo)客戶(hù)是新的客戶(hù)類(lèi)型或地理位置，還是與您過(guò)去服務(wù)過(guò)的客戶(hù)相似？第三個(gè)軸是商業(yè)模式熟悉度。您是否正在重新考慮您的運(yùn)營(yíng)方式，例如大連vi設(shè)計(jì)公司降低您的資本需求、拉近與客戶(hù)的距離，或添加互補(bǔ)服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)？這些商業(yè)模式的必要性會(huì)影響產(chǎn)品和客戶(hù)的選擇。當(dāng)您沿著這三個(gè)維度中的任何一個(gè)遠(yuǎn)離核心時(shí)，您的增長(zhǎng)潛力和風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)增加。但是請(qǐng)記住，當(dāng)您沿著多個(gè)維度遠(yuǎn)離核心時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加。大連vi設(shè)計(jì)公司在這些較新的領(lǐng)域中可能會(huì)有很好的機(jī)會(huì)，但不要像在您的核心業(yè)務(wù)中那樣假設(shè)無(wú)所不知。